Talentbenadering: inclusief versus exclusief

Het aantrekken en verbinden van talenten start met een inclusieve benadering van (potentiële) medewerkers. Dit betekent dat iedereen als talent wordt beschouwd en dat persoonlijke sterktes centraal staan. Deze benadering wint aan populariteit. De meeste organisaties hanteren echter nog de exclusieve benadering van talent, waarbij een selecte groep van medewerkers als talent worden beschouwd. Zij worden in een specifiek programma opgenomen. In het kader van aantrekkelijk werkgeverschap is het de opgave voor HRM om vanuit een inclusief talentperspectief verschillende talenten met relevante kennis en skills voor de organisatie te werven en hen op het juiste moment in de juiste rol in te zetten, zodanig dat zij hun talenten door kunnen ontwikkelen en verbreden.

Van recruiter naar connector

Om talenten in beeld te krijgen en te houden is het nodig dat HRM zich actief beweegt op de arbeidsmarkt. HRM moet daar goed de weg weten in de diverse relevante netwerken van (potentiële) talenten en onder hen vertrouwen kweken in de organisatie als werkgever.  Recruitment van personeel krijgt hiermee een andere dimensie waarbij het vooral draait om het opbouwen, verdiepen en verstevigen van langdurige en waarde creërende relaties. Het groeit daarmee uit tot een continu proces, dat verder reikt dan het werven, selecteren, aannemen en introduceren van nieuwe medewerkers. Ook wanneer zij eenmaal in de organisatie geïntroduceerd zijn, is het belangrijk dat HRM blijft investeren in de arbeidsrelatie, zodat deze een duurzaam karakter krijgt. Dit heeft niet alleen betrekking op de medewerkers die in dienst van de organisatie zijn, maar ook voor arbeidskrachten waarmee de organisatie op een andere grondslag werkt. Het organiseren en managen van de personeelscapaciteit is niet langer begrensd. De rol van recruiter verbreedt en groeit uit tot de rol van connector van talenten ongeacht de aard van de arbeidsrelatie. 

Arbeidsrelatie staat centraal

Voor de talentconnector staat de arbeidsrelatie centraal en niet de contractvorm. De scope van HRM reikt verder dan de eigen organisatie als het gaat om het aantrekken en verbinden van talenten. Het betreft niet alleen de medewerkers in loondienst, maar ook verbonden en flexibele arbeidskrachten.

De verbonden arbeidskrachten zijn vanuit hun specifieke expertise of skills verbonden aan de organisatie (en aan andere organisaties) en zijn daar naar behoefte inzetbaar. Zij zijn niet in dienst bij de organisatie, maar vliegen in wanneer zij nodig zijn. Dat kan als zelfstandige of vanuit een andere organisatie. Verbonden arbeidskrachten worden ingehuurd voor de duur van een bepaalde klus of opdracht. Doordat zij een los-vast relatie hebben met de organisatie, vraagt het extra effort om met hen een duurzame arbeidsrelatie te onderhouden. Organisaties kunnen hier veel in winnen. HRM focust zich nu vrijwel alleen op het personeel in loondienst. Overige arbeidskrachten heeft zij nauwelijks in beeld, laat staan dat HRM daarmee het contact onderhoudt. Hier ligt dus een schone taak weggelegd voor HRM. Het is aan HRM om in het kader van aantrekkelijk werkgeverschap het contact met verbonden arbeidskrachten te onderhouden, ook als zij (tijdelijk) niet werken voor de organisatie. Aantrekkelijk werkgeverschap omvat zo ook goed opdrachtgeverschap, waarbij het draait om het onderhouden van een duurzame en waardevolle samenwerkingsrelatie tussen opdrachtgever en opdrachtnemer. 

De flexibele arbeidskrachten dienen ter op- of afschaling van de reguliere arbeidscapaciteit van de organisatie. Zij zijn veelal voor een korte periode (minder dan een half jaar) verbonden aan de organisatie om pieken in de werkvoorraad op te vangen. Veelal zijn het uitzendkrachten of oproepkrachten.

HRM mag zich ook meer bekommeren om de inhuur van flexibele arbeidskrachten. Wanneer zij dat overlaat aan de inkoopafdeling (zoals in veel organisaties nog steeds het geval is), is het risico groot dat niet de kwaliteit van de (dienstverlening van de) flexibele arbeidskrachten, maar het tarief de doorslag geeft in de besluitvorming en dat doet (op termijn) afbreuk aan het imago van een aantrekkelijke werkgever.

Work crafting & job shaping

Het lanceren, ondersteunen en faciliteren van ‘work crafting & job shaping’ in de organisatie helpt om talenten duurzaam te verbinden. In de kern houdt het in dat een arbeidskracht zijn eigen werkpakket en functie zodanig samenstelt en op maat snijdt dat het optimaal aansluit bij de persoonlijke motivatie en talenten, waardoor bevlogenheid en productiviteit (kunnen) toenemen.

Mensen worden graag ingezet op sterktes en drijfveren en vinden het belangrijk om hun talent en drive in het werk kwijt te kunnen. Ze willen graag de ruimte om het werk persoonlijk interessant en uitdagend te maken. Een eerste stap in dit kader kan ‘job crafting’ zijn; baanboetseren waarbij de bestaande functie het uitgangspunt blijft, die met kleine verschuivingen in het takenpakket en/of de aanpak en uitvoering daarvan door de werknemer naar zijn hand worden gezet. Met ‘work crafting & job shaping’ daarentegen zijn taken en functies niet meer het uitgangspunt. Medewerkers, verbonden en flexibele arbeidskrachten krijgen zelf de ruimte en verantwoordelijkheid om hun werkpakket en functie samen te stellen. Op deze manier kunnen zij hun werk beter laten aansluiten op de eigen talenten, behoeftes en ambities. HRM heeft hierin een aanjagende en faciliterende rol.

‘Work crafting & job shaping’ kan op verschillende niveaus plaats vinden en invulling krijgen. Op taakniveau begint het met het oppakken van interessante en uitdagende taken en rollen én het afstoten van belemmerende taken en rollen. ‘Work crafting & job shaping’ op taakniveau werkt door op relationeel niveau. Het zorgt ervoor dat mensen de relatie met anderen verdiepen, intensiever gaan samenwerken, nieuwe relaties aangaan, hun netwerk uitbouwen en (uiteindelijk) voortdurend samenwerkingsverbanden (op maat) ‘craften’. Vanuit ‘work crafting & job shaping’ op taak- en relationeel niveau ontstaat een verandering op cognitief niveau. Mensen passen hun denkbeelden en overtuigingen over werk aan. Ze gaan het meer als zinvol en verrijkend ervaren. Dit krijgt een extra impuls wanneer ‘work crafting & job shaping’ op contextueel niveau is ingebed en men de ruimte heeft om zelf de werkplek te kiezen en werktijden te bepalen. Het Nieuwe Werken vormt dus een belangrijke randvoorwaarde om ‘work crafting en job shaping’ te laten slagen.

‘Work crafting & job shaping’ is geen eenmalig gebeuren, maar een continuproces om werkeisen en energiebronnen bottom-up vanuit het individu met elkaar in balans te brengen en te houden. Het versterkt de ‘employability’ van arbeidskrachten, doordat het hen aanzet tot permanente ontwikkeling. ‘Work crafting & job shaping’ draagt eraan bij dat de organisatie arbeidskrachten effectiever kan inzetten met minder risico op uitval. Het zorgt er ook voor dat arbeidskrachten proactief leren inspelen op veranderende omstandigheden. Al met al maakt het de organisatie wendbaarder, meer flexibel en minder kwetsbaar in een omgeving die voortdurend verandert. Bovendien blijven arbeidskrachten met de mogelijkheid tot ‘work crafting & job shaping’ (langer) tevreden en gemotiveerd in het werk, waardoor ze beter presteren en langer verbonden blijven aan de organisatie. Het komt daarmee de resultaten van de organisatie ten goede.

Bibliografie

• Boudewijn Overduin en Job Hoogendoorn, Strategisch Talent Management. Over talent, talentontwikkeling en het strategisch inzetten van talent
• Karin Manuel, Futuring Organisations. Aantrekkelijk werkgeverschap voor Millennials
• Mariël Rondeel en Sibrenne Wagenaar, Kennis maken, Leren in gezelschap
• Mara Spruyt en Maria Dekker, Aan de slag met Job Craften. Meer plezier en energie in je werk
• Amy Wrzesniewski en Jane Dutton, Crafting a job: Revisioning employees as active crafters of their work.

Bron: XpertHR