(Hoe) draagt HRM bij aan wendbaarheid? Onderzoek naar kwaliteit van leiderschap en samenwerking in organisaties tijdens de coronacrisis

Aanleiding
De coronacrisis vraagt improvisatie en innovatievermogen van mensen in organisaties. Daardoor biedt het een goede gelegenheid om de wendbaarheid van de organisatie te onderzoeken. Dan gaat het niet enkel om de middelen waarmee is ingespeeld op de ontwikkelingen. Belangrijker is het om te kijken naar de effectiviteit van de maatregelen. Wat zegt dat over het wendbaarheidsniveau van de organisatie c.q. de mensen? Wat is daarbij de rol van HRM in het krachtenveld van management- en teamontwikkeling?
 
Om hier een beeld van te krijgen is bij HR-professionals uit diverse organisaties in 2020 en 2021, tijdens de coronaperiode, kwalitatief en kwantitatief onderzoek gedaan door middel van 55 (online) interviews, aangevuld met 55x een vragenlijst. Het onderzoek is uitgevoerd door Zin en Ondernemen, met medewerking van het Netwerk Voor HR-Professionals (NVP). 
Hierin is met name gevraagd naar de wisselwerking tussen enerzijds beleid en structuur op het gebied van leiderschap en samenwerking en anderzijds het effect in de dagelijkse praktijk. 
Een organisatie kan bijvoorbeeld:
→ vernieuwing nastreven, terwijl betrokkenen nog onvoldoende flexibel kunnen inspelen op in- en externe ontwikkelingen. 
→ in- en extern willen samenwerken, terwijl er onvoldoende verbindend vermogen is en beperkt zicht op de belangen van partners. 
→ werken met zelfsturende teams, terwijl er een top-down cultuur is, waarin medewerkers nog onvoldoende eigenaarschap voelen en tonen.  

De mentaliteit en activiteit in de praktijk bepaalt uiteindelijk het wendbaarheidsniveau van organiseren, leidinggeven en samenwerken.

Bevindingen

Algemeen 

• Het eerste wat opvalt is dat de meeste organisaties in staat waren te reageren op de veranderende omstandigheden. De meeste maatregelen hadden betrekking op de verhouding fysiek en online (thuis-)werken. Dit gebeurde soms wel of niet met aandacht voor de kwaliteit van samen werken. Maatregelen waren bijvoorbeeld vervangende vitaliteits-en wandelprogramma’s, informele digitale ontmoetingen of veranderde eisen aan de thuissituatie. 

• Door het gegroeide inzicht in de voor- en nadelen van thuiswerken in relatie tot welbevinden in werk, overleg en arbo-eisen, heeft de digitalisering een boost gekregen. Men geeft aan dat in de toekomst (gedeeltelijk) te willen behouden. Ook het kostenaspect voor werkruimte telt hierin mee.

• Diverse keren werd de voor activiteiten benodigde werktijd minder, als gevolg van uitstel van andere activiteiten en door minder reistijd. Dit bevorderde efficiëntie en wendbaarheid.

• Regelmatig daalde het verzuim tijdens lockdownsituaties. Enerzijds doordat mensen meer tijd en regelruimte kregen en daarmee hun verantwoordelijkheidsgevoel versterkte, anderzijds uit angst voor verlies van functie. Na de lockdown bleek dit vaak onvoldoende bestendig en viel men weer terug in oude patronen.  
  Dit betekent dat op afstand werken vraagt om controle loslaten en vergroting van eigen verantwoordelijkheden, waardoor zelfsturing versterkt wordt. Dit laat ook zien dat de potentie voor zelfsturing aanwezig is, maar er is meer voor nodig dan alleen veranderende omstandigheden om het ook in te bedden in de cultuur. Continuïteit vraagt ook intrinsieke ontwikkeling van betrokkenen zelf. 

De geïnterviewde HR-professionals bleken regelmatig onvoldoende zicht te hebben op het effect van de maatregelen in de praktijk van managers en teams. Ook het effect van opleidingen en ontwikkeltrajecten werd niet altijd goed gemonitord. Hierdoor is het uiteraard moeilijker goed in te spelen op  ontwikkelbehoeften van medewerkers en organisatie, wat wendbaarheid niet bevordert en reactiviteit versterkt. 

Om die reden is het verbeteren van de HR-dienstverlening een belangrijk aandachtspunt om het wendbaarheidsniveau te vergroten. HRM zou zich een grotere en meer centrale rol kunnen toe-eigenen, enerzijds als aanjager en facilitator van management- en teamontwikkeling, anderzijds als leverancier van input voor de directie. Daarvoor dienen opleidings- en ontwikkelbehoeften eerst (nog) meer afgestemd te worden op de beleving en praktijkervaring van de doelgroep/werkvloer.  De resultaten daaruit vormen dan (mede) het fundament voor de organisatiestrategie. Dit bevordert eigenaarschap van de betrokkenen, beter inzicht in klantervaringen en versterkt het fundament voor pro-actieve en co-creatieve samenwerking en innovatief organiseren.

Deze ontwikkeling heeft meerwaarde voor zowel HRM, de managers en teams als voor de organisatie. Dus win-win, in ieder geval waar, volgens het onderzoek, de focus nu vooral ligt op (opleidings-) instrumentarium, werving en benefits of waar helicopterview het zicht op de werkvloer vertroebelt.  Als het ontwikkelaanbod continu afgestemd wordt op het effect in de praktijk, kunnen HRM-ers (nog) meer de faciliterende spil in het web zijn die, binnen het kader van gewenste veranderingen, betrokken partijen stimuleren om hun invloed en verantwoordelijkheid voor vitaliteit en vernieuwing te versterken. Een ontwikkeling die ook voor henzelf nieuwe uitdaging, (persoonlijke) ontwikkelmogelijkheden en elan biedt. 

Het (leren) inrichten van wendbaarheidssessies met relevante betrokkenen, in- en/of extern, draagt in belangrijke mate bij aan het vergroten van inzicht in factoren die flexibiliteit in organiseren bevorderen of blokkeren. In deze sessies kan men directe input leveren vanuit verschillende werkniveaus en de kwaliteit van de afstemming op elkaar evalueren. Dit wordt gekoppeld aan vitaliteit, welzijn, ambitie en voorwaarden voor uitvoering in de praktijk. Hierdoor vermindert de reactiviteit steeds meer en nemen pro-activiteit, co-creatie en innovatie toe.

Lianne Vorstenbosch, Zin en Ondernemen

Naar het onderzoek en toelichting